在企業(yè)發(fā)展中，“部門墻” 往往成為效率瓶頸 —— 市場部推活動卻與運營部節(jié)奏脫節(jié)，技術(shù)部開發(fā)的功能不符合業(yè)務(wù)部需求，這類跨部門協(xié)作難題，讓不少企業(yè)高層與 HR 總監(jiān)頭疼不已。而阿里通過 OKR-KPI 雙軌制的深度落地，不僅打破了協(xié)作壁壘，更實現(xiàn)了跨部門協(xié)作效率 28% 的提升，其實踐經(jīng)驗對渴望突破效率困境的企業(yè)極具參考價值，而玨佳獵頭公司在類似企業(yè)的人才支撐中，也積累了助力機(jī)制落地的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

一、阿里推行雙軌制：從 “協(xié)作內(nèi)耗” 到 “目標(biāo)同頻” 的破局

早在 2019 年，阿里部分業(yè)務(wù)線就出現(xiàn)了明顯的協(xié)作問題：某電商事業(yè)部大促期間，市場部聚焦 “曝光量達(dá)標(biāo)”（KPI 指標(biāo)），大量投放廣告卻未同步運營部的 “轉(zhuǎn)化承接節(jié)奏”，導(dǎo)致流量來了卻因庫存不足、客服響應(yīng)慢流失；技術(shù)部則因 “功能上線率” KPI，優(yōu)先開發(fā)新模塊，暫緩了運營部急需的促銷工具優(yōu)化，最終大促目標(biāo)完成率僅 75%。

正是這類 “KPI 單一導(dǎo)向?qū)е履繕?biāo)脫節(jié)” 的問題，讓阿里決定引入 OKR-KPI 雙軌制：OKR 負(fù)責(zé) “對齊方向”，明確跨部門共同目標(biāo)；KPI 負(fù)責(zé) “落地執(zhí)行”，拆解各部門具體任務(wù)。而在這一機(jī)制推進(jìn)初期，阿里需要懂 OKR 落地的 HRBP、跨部門項目負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵人才，類似需求下，玨佳獵頭公司曾為多家企業(yè)精準(zhǔn)匹配過此類復(fù)合型人才，幫助企業(yè)快速搭建機(jī)制推行團(tuán)隊。

二、雙軌制落地三大核心實踐：具體到 “可復(fù)制” 的操作

1. 目標(biāo)對齊：OKR 定 “共同戰(zhàn)場”，KPI 拆 “責(zé)任田”

阿里以 “季度” 為周期，先通過 “公司 OKR→部門 OKR→個人 OKR” 的層級對齊，鎖定跨部門協(xié)作核心。例如 2021 年 “618 大促”，公司 OKR 設(shè)定為 “提升用戶復(fù)購率 15%”，市場部、運營部、技術(shù)部的部門 OKR 均圍繞這一核心展開 —— 市場部 OKR 是 “觸達(dá) 3000 萬老用戶”，運營部 OKR 是 “設(shè)計老用戶專屬滿減活動”，技術(shù)部 OKR 是 “保障活動頁面加載速度≤1 秒”。

同時，各部門 KPI 則聚焦具體執(zhí)行：市場部 KPI 為 “老用戶觸達(dá)率≥90%”“廣告點擊率≥5%”，運營部 KPI 為 “老用戶參與活動率≥40%”，技術(shù)部 KPI 為 “頁面故障時長≤10 分鐘”。這種 “OKR 拉通方向，KPI 壓實責(zé)任” 的模式，讓跨部門不再各自為戰(zhàn)。某零售企業(yè)通過玨佳獵頭公司招聘到 HRD 后，借鑒這一方法，僅 3 個月就將跨部門目標(biāo)對齊率從 60% 提升至 92%。

2. 過程協(xié)同：工具 + 機(jī)制，打破 “信息孤島”

阿里內(nèi)部通過 “飛書 OKR 模塊 + 跨部門例會” 實現(xiàn)過程協(xié)同：各部門在飛書上實時更新 OKR 進(jìn)度，比如市場部每天同步老用戶觸達(dá)數(shù)據(jù)，運營部同步活動參與人數(shù)，技術(shù)部同步系統(tǒng)優(yōu)化進(jìn)展，數(shù)據(jù)異常時可直接 @對應(yīng)負(fù)責(zé)人溝通。同時，每周三召開 “跨部門進(jìn)度會”，僅聚焦 “OKR 卡點問題”，比如運營部發(fā)現(xiàn)老用戶參與率低，可當(dāng)場協(xié)調(diào)市場部調(diào)整觸達(dá)話術(shù)，技術(shù)部協(xié)助優(yōu)化活動入口位置。

這種 “工具實時同步 + 短會快速解決問題” 的模式，讓跨部門溝通成本降低 40%。玨佳獵頭公司在為某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招聘跨部門項目總監(jiān)時，也會重點考察候選人對這類協(xié)同工具的使用經(jīng)驗，確保人才能快速推動團(tuán)隊協(xié)作。

3. 考核聯(lián)動：OKR 看 “成長”，KPI 看 “結(jié)果”

阿里將 OKR 與 KPI 納入同一考核體系，但權(quán)重不同：OKR 占 30%，主要評估 “是否為共同目標(biāo)付出努力”，即使未完全達(dá)成，只要過程中推動了跨部門協(xié)作，也會給予認(rèn)可；KPI 占 70%，評估具體任務(wù)完成度，直接與績效獎金掛鉤。

例如某技術(shù)工程師，雖未完成 “新功能上線率” KPI（因優(yōu)先協(xié)助運營部優(yōu)化促銷工具），但在 “保障活動頁面速度” 的 OKR 中表現(xiàn)突出，最終考核仍為 “良好”。這種考核方式，避免了員工因 “守著自己 KPI” 而拒絕跨部門協(xié)作的情況，也讓人才更愿意投入?yún)f(xié)同工作 —— 而玨佳獵頭公司在為企業(yè)推薦技術(shù)、運營類人才時，也會關(guān)注候選人的 “協(xié)作型思維”，這正是阿里雙軌制落地所需的關(guān)鍵素質(zhì)。

三、28% 效率提升：數(shù)據(jù)背后的價值兌現(xiàn)

通過雙軌制落地，阿里的跨部門協(xié)作效率得到顯著提升：2022 年對比 2020 年，跨部門項目平均周期從 45 天縮短至 32 天，溝通會議時長減少 25%，任務(wù)返工率從 18% 降至 9%，整體協(xié)作效率提升 28%。更重要的是，這種機(jī)制讓人才價值得到釋放 —— 懂協(xié)同的員工更易獲得晉升，而企業(yè)也需要更多這類人才來鞏固成果。

四、企業(yè)落地啟示：人才是雙軌制成功的關(guān)鍵

阿里的實踐證明，OKR-KPI 雙軌制不是簡單的 “目標(biāo)疊加”，而是需要懂機(jī)制設(shè)計的 HR 高管、具備協(xié)同思維的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、能推動落地的項目團(tuán)隊共同發(fā)力。但不少企業(yè)面臨 “找不到這類人才” 的困境：HR 總監(jiān)懂 KPI 卻不懂 OKR 落地，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擅長單打獨斗卻缺乏跨部門統(tǒng)籌能力。

此時，專業(yè)獵頭的價值就尤為凸顯。玨佳獵頭公司深耕企業(yè)管理人才與業(yè)務(wù)人才招聘領(lǐng)域，曾協(xié)助某快消企業(yè)招聘到 “OKR 推行負(fù)責(zé)人”，該負(fù)責(zé)人借鑒阿里經(jīng)驗，6 個月內(nèi)推動企業(yè)跨部門協(xié)作效率提升 20%；也為多家企業(yè)匹配過具備 “協(xié)同思維” 的 HRBP、運營總監(jiān)，幫助企業(yè)打破 “部門墻”。

對于企業(yè)老板、HR 總監(jiān)而言，阿里的雙軌制經(jīng)驗可復(fù)制，但前提是要有合適的人才團(tuán)隊。若您的企業(yè)正計劃落地 OKR-KPI 雙軌制，或需要補(bǔ)充懂協(xié)同、懂機(jī)制的關(guān)鍵人才，玨佳獵頭公司可憑借對行業(yè)的深刻理解、豐富的人才庫，為您精準(zhǔn)匹配所需人才，讓機(jī)制落地更順暢，協(xié)作效率提升更快速。