蘇州獵頭公司分享企業績效管理的方法和工具，希望對企業HR有用，歡迎閱讀、收藏。

一、KPI：只抓關鍵績效

最經典的績效考核方法還是KPI。KPI本身其實既適合于個人層面，又適合于組織層面。也就是說，首先是確定戰略目標，然后基于戰略目標去分解出考核指標，其中一部分是組織績效的考核指標，另一部分再去分解落地到個人績效。

KPI的來源是什么呢？是二八定律，即企業里面80%的工作任務，或者說80%的業績目標，其實是由20%的核心行為，或者說20%的核心關鍵點所完成的。很多時候在組織或崗位上， 20%的行為創造了80%的績效。

所以一些管理學家認為抓住了20%的關鍵行為，其實就是抓住了整個的業績的重心。

而且管理本身是有成本的，如果面面俱到，成本是巨大的，所以抓大放小，把最核心的關鍵把握住，然后在最核心最關鍵的地方，去設置一些考核指標，用這些考核指標來牽引、約束、控制大家，就把控住了全局。

以上就是基于二八定律，提出整個KPI的基本邏輯。

績效管理就像鞭子趕牛， KPI就是要找準牛鼻子的拉環，拉著牛鼻子，牛就不由自主地跟著往前走了。這個牛鼻子就是關鍵控制點，就是KPI，如果沒有找到牛鼻子，再多的考核指標就像在牛屁股上抽鞭子一樣，它皮糙肉厚，鞭子抽得再響都巋然不動。這就是KPI和非KPI指標一個最核心最形象的區別。

一般企業里面在做KPI的時候，首先要明確戰略和業務模式，然后再從目標層面上去盡量地量化具體到個人。

第一步，開發關鍵成功因素。什么叫關鍵成功因素呢？就是實現一個目標的關鍵控制點。比如說你想在北京有一份令人羨慕的事業，成為一個還不錯的中產階級。

這個時候你的關鍵成功因素會包括以下幾個：第一，你的工作到底穩定不穩定；第二，你的整個的收入狀況怎么樣；第三，你到底有沒有北京戶口？

第二步，確定關鍵成功因素所對應的評價指標。比如說收入狀況好的標準是什么，是50萬一年還是100萬一年，這都要有一些明確的標準。這些標準便是評價指標。需要注意的是，很多單位在做KPI的時候會直接到第二步關鍵評價指標。

第三步，把指標落實到個人。把第二步設置的考核指標分配到每個相關責任人身上，實際上就是把戰略責任或者整個公司發展的責任落實到每個人的頭上。

第三步也叫指標的責任矩陣。要考慮責任矩陣指標是什么？指標相關的部門是哪個部門？對應到的崗位是哪個崗位？主責的是什么？配合的是什么？如果說一個指標需要兩個部門同步去承擔的話，各自承擔的比例是多少？第三步要把KPI用責任矩陣給傳遞出來。

第四步，明確KPI考核的細則。指標對應的目標值是什么？計算公式是什么？時間期限是什么？數據來源是什么？責任主體是什么？權重是多少？

以上就是KPI四步法。

此外，KPI一定要符合基本的smart原則，而且KPI是要完全量化的。量化性的指標不一定是KPI的指標，但是不量化的指標一定不是KPI。

在量化的過程當中，一般可以從以下4個維度去入手： 數量、成本、質量、時限。比如數量維度有產值、銷售額、拜訪客戶的次數、市場占有率等；成本維度有費用率、勞動生產率等；質量維度有合格率、投訴率、良品率、差錯率等。

KPI一定是指標，但指標不一定是KPI，KPI一定是真正具有戰略性的、全局性的指標。

KPI有什么特征呢？

第一，KPI一定是戰略驅動的，而非基于職責驅動。是根據為公司實現戰略目標的過程當中所選擇的關鍵控制點。

第二，一定能夠追溯到高管或老板層面。因為KPI是一個自上而下分解的過程，所以不管是部門的KPI還是崗位的KPI，往上都能追溯到。

比如說客戶滿意度，能夠帶來客戶的二次銷售，能夠帶來客戶的售后服務成本的降低，能夠帶來客戶的轉介紹，能夠帶來公司收入的增加和成本的降低。追溯到的公司收入和成本這兩個維度就是公司高管和老板在關心的。

第三， KPI一定是能夠產生引導、引領作用的。能夠對現在的工作帶來一些牽引價值的才是KPI。這就是為什么很多時候說績效考核指標就是指揮棒，指揮棒其實就是一個導向。

比如說，目標要做大營收，才會鼓勵不斷去開拓新的客戶，不斷去上新的產品，不斷去拓展新的區域。如果說不是鼓勵你去開拓市場，是想收縮，想控制風險，那指標里面一定不會特別關注營收方面。

另外，KPI里面本身也是可以設置不同標準的，可以設置基準值、目標值、挑戰值。

目前， 大家對KPI的設置仍存在一些誤區，需要注意。

第一，盲目追求KPI。對于一些不合時宜的或者僅在某一個時間段有效的KPI，由于管理的慣性繼續了下去，圍繞其再去努力，結果有可能KPI的設置并不合理，導致整個組織走向一個不理想的狀態。

就像10年前《績效主義毀了索尼》這樣一篇文章所說。索尼的董事會制定的KPI過分關注收入、利潤、利潤率，導致他們在技術創新、客戶服務及趨勢探索上關注度不夠。沒有去關注未來的事情，結果就導致曾經的全球霸主，慢慢隨著科技革命走下神壇。

第二，過分細化KPI。把KPI搞得特別細其實就不算KPI了，因為只有核心的關鍵的才適合做KPI。KPI的目標值一定要有些許的挑戰性，但不是像OKR的一樣，特別高，需要“墊起腳來能夠得著”。

比如說，去年完成了10個億，今年KPI的目標值定到12個億就是可以的；但定8個億的指標就不叫KPI了。另外，KPI也不應該太少，一般5~7個是比較合理的狀態。

二、PBC：強化個人績效承諾

PBC即個人績效合約，是IBM1996年推出的考核制度，后來華為、海爾都一直在沿用這一制度。

華為的PBC里面主要放了4類目標：業務目標、組織和人員管理的目標，價值觀和行為目標及個人發展計劃目標。

非管理者主要在業務目標、價值觀和行為個人發展計劃上面去簽自己的合約，明確自己的指標，確定目標值。管理者還應該在組織和人員管理維度上面有指標。

業務目標主要向上去承接整個公司的或者整個部門的目標，一般是3~5個指標為主，聚焦于自身主業務或者部門的主目標。

業務目標的確定可以來自于兩個方面，一個方面是KPI，另一個方面是關鍵任務性的指標。目標本身可以分為達標目標和挑戰目標。

組織和人員管理目標主要考慮團隊協作、人才培養和發展、人才成長、梯隊建設的管理及相互之間協同，比如說學習型組織的打造，一般可以放3~5個指標。

價值觀和行為目標，一般針對整個周期內的行為，比如說按照年度去做 PBC就是這一年里的整個行為的360度評估。

個人發展計劃就是如何成長，如何自我學習，如何自我發展。這是現在用的最多的。

PBC可以被認為是一種以KPI為基準，但更全面性的個人績效的管理模式。除了KPI外，它還加了一些任務、勝任力、價值觀等因素，既關注事（即組織目標的實現），同時也關注人。比如： 個人成長計劃，它關注人，并且既關注結果，也關注過程。

PBC其實在制定的過程當中就是領導、管理者和員工針對于業務目標、衡量標準、價值觀和行為溝通交流，然后達成共識的過程。這一過程有時候比白紙黑字更有價值，因為溝通充分的交流本身是一個透明和對齊的過程。所以很多時候我們說溝通是績效管理的生命線。

三、OKR：自我激活，釋放潛能

OKR其實就是目標與關鍵結果，但其實從嚴格意義上講， OKR并不是一個績效考核的工具，而是是一個目標管理的工具，但是因為現在大家都把OKR當做一個考核的工具，那就將計就計（不是將錯就錯，畢竟管理沒有什么絕對的對和錯）。

OKR就是先確定想干什么，想成為一種什么樣的狀態，然后在此基礎之上再去分解實現這個目標需要什么樣的關鍵里程碑，這是OKR的基本邏輯。

OKR實際上最早是英特爾安迪格魯夫提出的，再往前，其實就是德魯克的目標管理。基于德魯克的目標管理，英特爾他提出了一些高產出管理的系統，就是應該怎么樣調整節奏來去快速的實現目標，在實現目標的過程當中如何去提高效率。

要聚焦少數的幾個核心目標，這點跟KPI是一樣的。所以抓重點很重要，在工作的過程當中就應該抓核心矛盾，抓主要矛盾。面面俱到其實是很多HR陷入的一個誤區。

OKR里面有一個很有意思的縮短頻次，很多單位的KPI是按照年度去考核， OKR是縮短了頻次，變成季度月度甚至雙周一考核。

OKR強調了一個自上而下和自下而上的雙向過程，而KPI主要是自上而下。像英特爾、谷歌，它們所處的環境本身是一個動態的、迭代的、復雜的、模糊的、不可測量、不可感知的環境，所以他也不知道整個組織的目標在哪，那就自上而下和自下而上結合，發動個體的創新力，每一個人干得好，整個公司自然也干得不會差。

另外，OKR必須要有一定挑戰性，要能不斷挖掘潛能。

光靠OKR模板，其實無法實現其價值的。要把理念、組織、機制、人、工具、流程、方法和制度整體結合起來，才能夠實現OKR的價值。

OKR本質上是目標管理工具，是結果加過程導向的；而KPI是績效考核工具，更關注結果導向，更關注結果導向。OKR跟績效考核關聯度不大，而KPI本身就是跟績效考核直接掛鉤的。

OKR確定和實踐的過程當中，態度怎么樣會成為360度環評的一個抓手或者一個關注點。所以你說它跟績效考核沒有關系也不對，但是沒有那么直接的關系。但OKR跟獎金掛鉤，因為OKR主要是用來激勵的。

OKR是一種基于釋放和激活的視角，人是座金山，這個金山他自己火了以后，價值就會無限放大。

OKR與KPI不一樣，只模模糊糊給一個方向，讓人往前走，能走多遠算多遠，這是一個最本質的區別。所以用OKR要把好進人關，不要自驅力不夠的，或不夠優秀的，或懶惰懈怠的，要精挑細選，選進來以后，用工具充分激發。

KPI既是激勵人也是約束人，同時扼殺了天賦，每個人的潛力還是會被影響到，因為要按照規定的道路發展。

OKR是高追求高目標高投入，是事前參與、事中溝通與輔導、事后評估復盤。OKR其實像一個動車一樣，每一節車輛都有自己的動力。

工具本身是沒有對錯之分的，關鍵在于什么情況用什么樣的工具，想要實現什么樣的價值。

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